60分钟成就顶尖销售主管的九阴真经——快消行业的销售主管怎么当?
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60分钟成就顶尖销售主管的九阴真经——快消行业的销售主管怎么当?

时间:2018-01-16 18:13:13 来源:本站 作者:

  原标题:60分钟成就顶尖销售主管的九阴真经——快消行业的销售主管怎么当?

  孔浩波,白特约专家,现任魔利互通首席营销官司兼华东区总经理。尤擅品牌整合传播,这得益于在奥美广告、盛世长城广告、实力媒体等国际4A公司20年的完整历练:品牌定位、消费者研究、传播策略与执行等核心业务,并始终坚持活跃在客户与市场的第一线。

  1、为什么快消行业的销售主管不好当?——快消行业的基本逻辑与快消主管的四门功课。

  2、遇到刺头业代你该怎么办?——换位思考,打开刺头业代的心结?3、见招拆招,销售主管的九阴真经——拆解销售主管的日常9项必杀技。

  4、晓之以理,动之以利——让总经理爱上销售主管的硬道理。5、寄语新零售时代下的快消销售主管。

  壹.为什么快消行业的销售主管不好当? -- 快消行业的基本逻辑与快消主管的四门功课

  先从快消行业的发展大环境说起。我首先列举一些数据给大家更直观的印象:快消品在2016年的销售额增速仅为3%,比2015年下降0.6%,跌至5年来的新低;而总体销售量增速仅为0.6%,且平均售价增长不温不火。快消品品类增长普遍放缓,主要原因跟每个家庭在快消品上的平均支出增速放缓,2016年仅为0.7%,远低于可支配收入的增速。

  在诸多快消品品类中,包装食品是重灾区,尤其是糖果、巧克力、口香糖等偏甜的休闲食品,销售额的跌幅超过6%以上。

  从快消品息息相关的销售渠道来看,情况更加严峻:大卖场销售额增速下跌2%,中小型超市微增2%。而便利店与电商势头强劲,其中电商销售额增长超过52%!不过,它们在整个快消品渠道占比还比较小。但是,请各位朋友值得冷静的是:电商在线购物渠道,并不是所有快消品类通杀。像护肤品、洗发水、卷筒纸、食用油等计划性消费明显的品类,是电商平台的贡献大户;而像饮料、零食、口香糖、部分调味品等冲动随机性的品类,跟TO C端的电商平台并不怎么对胃。现在很多快消企业,都把目光投向了各类电商平台,无论是TO C的,还是TO B的。仿佛在线渠道成为了传统快消行业唯一的救命稻草。在此,有必要提醒各位:作为快消品的制造企业,永远都不可能把自家品牌的产品销售,押宝于某一个特定的销售渠道。这并不是一个迂腐的想法,而是由快消品的消费本质所决定的。

  快消品是一种低关心度、高消费频次的品类,消费者并不会在这个品类的消费上花费太多的心思。消费者呈现出的消费行为特征表现在:先下手为强,购买在前,然后随着使用过程中一些细微的体验对所购买商品留下一点点感受或意见。如果感觉还不错,下一次看到的话可能仍然会去买,但是万一想买的时候没有找到看到,那我也不会一棵树上吊死---不就是一瓶汽水嘛。大家平时喜欢天猫京东超市购物,有时买的东西少了,运费不划算,就再添置一些其他无关紧要的商品,这时候你所选择补仓的商品,往往就是些可有可无的快消品,因为快消品的决策过程短,甚至不需要过脑子,属于下意识的行为。若再仔细观察的话,所谓的网红奶茶、网红可乐、网红面包等等,往往都是昙花一现,红不过半年。我承认,这些网红商品确实对品牌形象的贡献确实很大,它带来了难能可贵的流量,也就是我们通常所谓的“知道度到熟悉度的过程”,而对商品动销销售来说,可能就是赔本赚吆喝的买卖,因为缺乏持续的购买动力,形成所谓的复购率。所以,基于消费者这种【行动-感受-学习】的消费行为特征,销售的终端网点,尤其是实体线下的终端网点,对快消品来说就显得格外重要。

  很多在快消品行业从业20年的老销售,其实未必能够对快消品的销售网点有着正确全面的认知。这也是为什么说快消行业作为销售主管不好当的根本所在。全中国各大品牌的汽车4S店不超过25,000家,而可供销售香烟的网点,你知道有多少家吗?根据中国烟草发放的卷烟销售许可证的数据来看,应该不会少于700万家。一个2万5,一个700万,这对企业的销售管理要求,是不可同日而语的。你以为全中国700万家网点,都能把你的商品铺进去,就能躺着数钱了吗?不可能!这是因为700万家网点的类型众多,按照我们魔利互通的三级通路属性分类,归纳出了183种通路属性。这么多的类型,并非每种类型的网点都适配于销售你们家的产品。即便在同一种类型的网点,因为门店所在区域的不同、所面对的消费群体的不同,也将会区别对待。所以,从这个意义上来说,铺货率并不是一个物理意义的数字累加,你需要看加权铺货率,也就是说,什么类型的网点最适合公司所设定的市场行销策略与目标,这种网点才值得我们去铺货,否则就会造成不必要的成本支出,比如退换货、比如降价打折、比如增加运输成本、仓储成本等。对于网点管理来说,我们一方面想要去提高铺货网点的数量与质量,另一方面就要承担网点有效的管理与运营。一个很现实的问题是:全中国的700万家网点,没有哪家快消品企业可以雇佣全职业务人员去服务,因为人力成本实在太高。这也是在快消行业中,经销商作为分销角色所存在的价值。所谓网点的有效管理,可不是指简单地把货铺进店里去而已,你需要找到对的店、安排好对的门店拜访频次与路线、尽可能提高门店拜访的效率、掌握竞争对手的店内陈列/促销活动/价格波动/新品上市等情报、摸清楚门店动销情况等等,这些管理上的细节,对快消品而言,做一次没问题,难的是日复一日,周而复始,持续不断的跟进、洞察、发现、突破、解决,才能够真正帮助企业打造一个价值无可限量的渠道网点资源库。而且,你还要处理好跟不同经销商的利益关系,不要让一些所谓的经营数据所糊弄。讲到这里,我自己都会感叹:上辈子到底做了什么孽,咱们才会踏进快消这个行当,而且是做销售管理岗位。可能有的销售说:我可没你说得这么累,咱们家的品牌大、产品力强、市场需求旺盛,经销商排队等着要货、门店一铺货老板就把最好的陈列位给我们……,首先,值得恭喜。其次,值得提醒的是:快消品行业的产品,没有花开不败的,尤其是今天新常态下的中国市场。消费者对于快消品是喜新厌旧的,疏于掌控渠道网点的销售主管,一定最终被渠道网点所累,这跟温水煮青蛙是一个道理。

  插播一下,大家对B端电商供货平台、统仓统配等新零售名词很感兴趣。结合我上述观点,网点对企业而言不是单单把货铺进去而已,重要的是提高网点拜访与终端陈列的效率与价值,才能完成对市场营销、消费者消费行为的最大贡献。我们再来看这些渠道新角色,是不是能够帮助你完成这些最重要的工作呢?一个电商平台的司机送货员大哥,怎么就能够对车上其它品牌的货品置之不理,而独尊你们家的货?进店之后一通整理、补货、贴POP、跟店长谈陈列协议?讲真的,我长这么大,就没见过比亲妈更上心的保姆。平心而论,对新零售、统仓统配迫不及待的快消品企业,依我来看,很可能是自己缺乏有效的销售流通渠道管理效率提升的能力,因此转而对这些新零售的所谓解决方案视若救命稻草,错把B2C/B2B电商平台看成了与KA,CVS等同的销售渠道,而不是视为一种分销模式所致。反过来讲,如果你自己的销售管理效率很好,你的配送效率很高,你的仓库管理能力很强,又何必担心什么新零售带来的所谓压力呢?

  综上所述,快消品的大环境目前比较萎靡,而且人口红利、PPI/CPI、渠道结构调整等,都产生了负面消极影响。但是毕竟是民生所需,而且存在着消费升级的迹象,所以对于我们快消行业的销售主管而言,以往只关注渠道客户经销商的思维,必须调整为将管理重心放到离消费者最近的地方,也就是快消品的网点上。从数量和质量上提升网点的含金量,才能在目前存量市场下找到业绩增长的增量。具体方法上,通过4个快消基本要素的掌握来实现,分别是:网点的数量与质量、拜访的规律与效率、陈列的标准与靶向、动销的库存与趋势。这4个要素背后,其实是对我们企业销售主管在管理理念、行销策略、手段、方法上,提出更高的要求,因为海量的数据信息考验着我们的脑力,也考验着我们的心力。大数据工具能够很大程度上节省我们很多时间,但是有些时间和工夫是无法被技术所替代的。这是当下对销售主管最大的挑战与难点,而且,没有可以偷懒的捷径。

  今年春季我在西安听师顺宽老师提及一个真实的管理事例,给我留下很深的印象。他说,很多公司现在都在使用外勤管理系统,让业务人员通过手机APP报岗打卡撰写销售日志等等。即便不使用手机系统的,也会提供大量的纸质表单,要求业务人员每日填写上交,然后第二天早上开早会的时候进行点评分析。有一天主管在早会上,盯着一位95后的业务员指责他为什么不按时交日报。没想到,那位95后直言相告:就算我写了,你反正也不会看!主管听罢勃然大怒,你怎么知道我不会看?那位95后针锋相对地说:那你说说我前两天交的日志里,都写了哪些东西?顿时主管哑口无言。

  刺头业代是每个销售主管的痛,因为他们总是跟我们主管拧着干。一般刺头业代分为2类:一类是老油子,工作交际能力不错,搞得定某些所谓大客户,你压给他们的指标,基本上到期限都能完成。作为主管对他们是既爱又恨。另一类是95后的年轻一代,因为家庭条件改善,使得他们并不十分珍惜快消销售这种风里来,雨里去的辛苦工作。碰到有一些严厉,甚至是粗鲁的主管,他们敢于“亮剑”---别给我来这套洗脑的套路。如果作为主管,你平时跟这两类刺头业代打交道,若还是沿袭过往业绩指标强压式的销售制度,效果适得其反。

  咱们干销售业代工作的,说实话,是非常务实的。因为业代是在外面跑的工作,并不是固定坐班的内勤工作。这种工作模式,使得他们日常工作的过程,特别是一些辛劳,很难被公司高层领导所看见。我下午去一家小店送货,车子停路边不到5分钟,进店送几箱货,出门就看见JC在那里拍照贴条了。即便你磨破嘴皮子跟他求情,也无济于事。这种窝囊气,你说我们这些一线业代跟谁说去?所以,最终他们能从日常的销售工作中得到多少物质回报,才是他们认为最实惠的犒赏。我们销售主管们坐在办公室里处心积虑制定的市场打法、销售政策,跑到业代那里往往就会非常现实地落地执行。比如说,公司要提升这个季度的销售额,不用你操心,业代们会非常自觉地开始关注高单价SKU的铺货;当公司要考核销售量的时候,他们又马上关注低单价SKU的销售。业务人员最怕什么?他们怕的是:你每月月初跟我强调的是规律性拜访、进店标准动作、维护客情关系。而到月底的时候,你又看我的销售业绩是不是达标?以此来决定我的当月收入高低。久而久之,业代会形成一个自己的观点,就是你们这些主管嘴上一套,实际做的又是另外一套!所以,那些虚头巴脑的标准动作您就别管我了,我月底一交账不就完了嘛,何必假正经?

  所以说,主管的市场销售标准,与业代的终端落地执行之间,永远存在着矛盾。而当我们主管在订定销售目标缺乏非常明确的业绩增量来源的背景下,一味靠强压式地业绩指标达成率去考核业代时,矛盾将激化。以至于你想要让他们去做一些市场开拓的工作,比如开新网点啦,新品生动化陈列啦,他们是不可能有兴趣去执行的。因为这些培养感情的事情,对他们的收入几乎没有半毛关系。谁要是跟业务人员的收入开玩笑,人民群众是坚决不答应的,尤其是那帮刺头业代,会变着方地给你主管找茬。将心比心,这种情形的发生,往往不是业代的原因,而是我们主管目标制定、考核依据设定得不合理所致。市场竞争加剧的情形下,对我们主管号令制定的合理性与专业性的要求,将越来越高。主管自己的道理都没说通,怎么可能让业代能够心悦诚服地去执行呢?

  所以,这时候作为管理者就需要确定一套激励的机制,让执行人员做好过程落地的动作,并能够为他们按照你的要求去执行,确定能够换来相应对等的回报,一线业代才可能不会变成刺头。注意:所谓激励机制,是有技巧的。就以开发新网点来说,开店激励的行情价:5-80元/店不等,重赏之下必有勇夫。对于企业销售主管,或者经销商老板来说,此时对业代提高奖励筹码是必需的,因为网点资源对企业或经销商而言,是最值得的投资。但是,凡奖励就要有标准,达标才能收到钱:标准是指什么类型的网点才是我们真正需要的网点,有非常清楚的量化标准描述,这个刚才我们已经有所表述。而激励措施的有效期是2-4周不等,之后开始效果递减。因为网点都基本开发完了,区域上的新网点基本都收编到位,而且这时候员工开始有惰性产生,重复店的问题在这个时候开始出现了。一鱼三吃,想要多捞点开店奖励,这时你的检核工作就非常重要,而且效率要高要快。魔利互通爱盈利系统,有一个功能很省心。它会自动通告门店定位点自动进行后人工智能筛选分析,将高度疑似重复店的这笔信息以email形式推送给管理人员,提醒进行对问题店与周边店进行比对与复核。当开店激励到达一定瓶颈后,网点拓展的任务基本上完成之后,我们就需要将激励的机制落实到“规律性养店”作为工作重点了,即:让业代人员进店后应该做哪些标准过程项动作、抄录哪些进销存数据、观察哪些竞争对手的情报等等。总是,激励制度是为配合销售管理的重点任务的达成而给予的动力,目的是让执行者有积极性。

  标准明确、激励跟进,表示着基本执行面的工作得到了正能量的加持。因为网点数量很多,表示着每一天汇集的数据是海量的,传统人工统计,以及相应的复核工作量巨大。如果销售主管漫无目的地进行复核、跟线,无异于大海捞针,很难找到真正关键的问题点去发挥主管应有的价值,不是吗?我很反感按照套路活的方式去工作,无论是我们市场营销岗位的,还是销售管理岗位的。常有一些销售培训公司,拿出20年前可乐康师傅带进来的拜访八步骤、逢店必进、右手拜访原则等奉若圭臬,但是在应用时并没有结合自己的品牌力、产品力、销售力等实际情况去推演---到底我应该如何因地制宜来设定自己的管理标准?你看到可口可乐在超市小店有专门的冰柜,所以你们家的饮料也要去搞一些冰柜放进门店。兄弟,起步阶段的品牌,不要这么烧钱,你的SKU远没有达到塞满一冰柜的水平。你烧钱去买冰柜,结果就是替你的竞争对手去做嫁衣。

  在销售管理中,最关键的是数据真实性。一堆造假数据,不如没有数据。数据真实性一方面跟录入人员的操作有关,这方面作为主管,尤其是一线出来的主管,或多或少都应该有一些基础的辨识力。当然,我们也能够做一些技术层面的规避。比如销管软件都提供定位功能。我这里跟销售主管支支招:你可以询问软件公司的定位数据是依靠什么获取的?如果仅是套用第三方地图软件,就像微信里的定位地图,那我劝你还是算了,因为那种第三方地图是防君子不防小人的。另外一方面,比数据真实性更重要的,就是关联数据间的数据真相。有时,你看这个财务数据是真的,看看销售数据也不假,但是合在一起总觉得别扭。现实中,很多企业和经销商的账总是算不清楚?就是因为财务账、库存账和销售账三笔账彼此割裂,数据没有打通所致。财务软件帮你测算出的毛利,跟库存账完全是南辕北辙。商品库存时间增加,其价格就相应发生变化,盘库发现的货品丢损也会造成亏损。当库存数据跟财务账不能同步通看的话,潜在问题就会埋下祸根。销售账也挺关键的:你的业务员如果把货强压给经销商或者终端门店,你给了员工和经销商相应的奖励与费用。但是如果终端动销不畅,6个月后退还给你(或换货),请问你之前的投入费用是不是打水漂了?因此,把库存、销售、财务数据一体化,是任何一个公司的刚需,才能实现真正看清楚自己的生意的刚需。所以,当你如果想要导入一套管理系统,或者是想要换一套系统,数据能否实现打通这个功能点,对于做管理者的你来说,就格外重要了。因为能够洞悉数据真相的管理者,才是最有职场竞争力的。

  魔利互通认为:解决刺头业代的核心,不是在员工身上找原因,而是应该从销售主管自己身上挑刺。标准、过程、线个点,作为主管的你是不是落实了?执行标准挂帅,方向明确,工效评估心里就有底;激励措施殿后,刺激员工,自我激励;中间抓住执行过程中的核心要素,销售主管主抓核心问题,辨识数据的真实性,谋定而后动,靶向发现问题后再去逐一突破。这年头说实话,业代真不好招,客观上也造成了管理者的软肋:不敢轻易责怪业代,管理上不敢动真格,尤其是旺季来临之前的那1、2个月。我们魔利一桩真实案例:锡林郭勒今麦郎经销商老板,在春节结束后的上班第一天,收到了3位老销售业代的辞职信,心头一紧,上半年销售估计得掉链子了。有经验的销售实在找不到,她无奈之下找了几个临毕业的大学生,给他们交代了一下魔利互通的管理软件手机端操作步骤,并带他们实地操作了2天。从第3天开始,这些20岁出头的菜鸟业代就开始独立工作了。令老板高兴的是,上半年非但业绩没有下滑,还比同期有所增加。这恰恰是我们刚才提及的4个关键词的价值所在了。

  不知大家有没有注意到:几乎全中国没有一家专门培训销售人才的全日制统招的学校机构。几乎每个销售人员的技能都来自于平时的积累、揣摩、模仿、反思、尝试,慢慢地形成了自己的经验,然后再周而复始地调整修正。销售就是一门边学边练,逐步上手的活儿。所以,销售过程中的培训才是最有效的,按照我们魔利互通爱盈利系统的讲法就是“On Going Training”。培训讲师没办法一下把所有的东西都告诉你,跟着主管师傅怎么做,你就怎么看/学,言传身教,口传心授,想要进步快,自己琢磨,自己提问。想不明白,请教师傅,点拨一二,哦,原来如此。“On Going Training”,翻译成中文就是:工作中的可持续培训。相较于封闭式培训,它能够让受训者在真实的工作环境中,体验所学知识的必要性、实用性。就像学英文,我们抱起字典背单词,还不如多翻看一些英文报纸、看一些英文电影,结合对情节的理解来加深对单次的理解,这样能够过目不忘。

  销售主管的价值,在于能将自己个人的好经验快速复制给一线业代,从而提高一线销售工作执行效率与效益。这就有赖于我们是否能创造出一个有利于业代人员学习的流程、标准,充分地将好的工作经验最大化地在公司体系中进行复制。注意,ON GOING TRAINING模式,可不是单单针对一线业务人员的培训,它需要上至老板、主管,下至业代全员参与,并且需要公司流程与奖励制度、晋升制度相结合的。其中,销售主管人员、督导人员,会起到非常重要的作用。魔利互通提炼出了一套叫“九阴真经”的代训流程,跟各位分享一下。注意,这些操作方法是结合了我们魔利互通爱盈利ORP系统实现的:

  首先:销售主管对于业代的工作评语,务必可视可量化。举例来说:一个主管对手下说“你的商品陈列不够丰满、不够冲击力、不够大气”。这是我们中国人惯用的评价方式。这种评估描述方式,对员工执行者而言是难以理解的,更不知道如何改善。“什么叫不够冲击力?怎样陈列才能算冲击力够了呢?”。于是乎,很多公司在一线终端所做出来的陈列为了博眼球而博眼球。好的评语应该说:因为我们沁柠水的主力竞品是脉动,所以凡店内有脉动的,我们必须紧贴脉动陈列,且排面数必须+1;如果店内无脉动,则我们必须紧贴×××,排面数达到×。评语必须做到:可视、可量化。执行者不需要过多的理解揣摩就能独立操作,这无疑大大提高了效率。

  其次:主管对业代的每日工作必须日清日结,并通过爱盈利系统通知提醒当事业代。为什么要告诉业代呢?因为如果主管不告诉他,他接下来的几天拜访,可能还会犯这个毛病。所以,爱盈利系统中特别设计了批注第二天系统通知提醒当事业代的功能。

  第三:如果主管批注业代的本次拜访有问题,那么批注意见在业代下次再次到该店时再提醒。一个业务员有200-400家的网点,主管跟我说完某家店拜访有问题,隔天可能就忘了。所以,当业务员再次到了这家问题店时,系统会自动把主管上次批注的意见再次提示给业代,你照着这个指令做就好了。

  第四:业代再访问题店,主管批注有提示。主管10天前对某个业代的问题提出过批示,10天后业代第二次再访,理应解决上次主管交办的事情。但是就怕主管自己都忘记了上次对这家店批示意见是什么。因此系统会自动提醒你这个主管---上次说过这家店存在的问题,你可以点开看负责这个店的业代是否把上次说的问题解决了。

  上述4点是围绕一线业代和直接主管之间,就每一次的工作拜访中,业代需要主管协助解决的,或主管认为业代执行不力而需要跟进解决的问题处理方式与机制。我以前的老板,著名华人广告教父孙大伟先生跟我说过这么一句话:我们遭遇问题并不可怕,哪怕是再大的问题。我们最怕的是,明明有问题,而我们自己却浑然不知,乐得跟没事人一样屁颠屁颠的,那,才是最可怕的。

  第五:主管不是一言堂,信息同步很重要。公司层级从业务员、业务主管到部长,最后到老板。老板一说话,这条线上的管理者都能收到这个信息。保持公司信息传递的一致性。“总部越大,问题越多”,为什么?往往中间就被绝缘掉了,老板就永远看不到真相了。现在上了爱盈利系统之后,就是要保持整个公司的思想是单一的、是单纯的,而且集团化的作业必须要到位。所以,“一条线”信息必须要下来。在魔利互通的系统中,一旦某家门店签订了陈列协议等涉及费用的协议,都必须录入系统,标注好起止时间、陈列形式等,全公司相关的4级主管从上到下都可以查阅到某家门店费用投放的具体形式等,而且一旦该店有拜访工作,则相关4级主管需要参与到批注环节,相当于整个费用投放的环境是非常透明的,对于想要一手遮天的人而言,如果你要搞定这些事情,就需要花非常非常大的代价。

  第六:奇文共欣赏,疑义相与析。比如说,今天有一个竞争对手进来了,还上了一个新口味,未必大家都能第一时间看到(竞品在某个区域先上市了),一旦看到之后怎么办?可以通过分享按钮,涉事的人按扇形设置,全部能够看到,告诉大家这个新产品来了,来看对它有什么应对的逻辑和方法。

  第七:主管微服私访,门店靶向检核。区域高级主管下去市场,未必能看到真相。下面的人就带着你晃一圈。那以后怎么办?现在后台看到哪个店有问题(因为主管每天要评分的,打好问题店的标签),准备明天去这家店实地看看。主管到这个地方去,要神龙不见首,也不见尾。高管下去不是去找人陪的,你是要处理问题去的,那么问题哪里来?通过系统评分,你就知道哪里有问题了,然后做好批注,手机系统会自动告诉你说“你给自己到底布置了多少功课”,在哪些区域。到了这些区域,你就自己去看去吧。

  第八:自己备注,提醒自己。主管当初在批注中,针对某家门店提出了对自己的备注---下次自己去这家店,应该做点什么工作。于是,当主管此次亲临该店时,手机系统就会提醒主管你今天要干的工作,当时定下到这家店要干什么。

  第九:自己在店现场批注,直接关联相关业代。主管可以告诉这个当事人。很多经销商老板和企业老板跟我说,主管自己亲自巡店,现场可能有很多对员工的意见或建议,但因为事多,等回到办公室就给忘了。是这个店的问题,主管就在这个店巡店时,现场将问题建议@给当事业代,接下去系统就开始盯紧所有人。我曾经在浙江跟着一位区总去巡店,他发现某个大卖场里花钱买的特殊陈列位置里,产品陈列方式有问题。于是掏出手机在微信群里大骂几句完事了。我相信他如果继续再跑几家店,这家问题店的情况他可能就很容易忘掉。骂过就当是算过了,一切就像没有发生过一样。

  总共九步曲的结合系统工作执行流程,对于有经验的销售主管而言可能都是一些不起眼的小功能。但我们细想一下,让我们肃然起敬的快消前辈专家,不正是因为他们能够在一张报表上不起眼的数字,或者你工作陈述中一句不起眼的语句,就察觉到问题所在,想糊弄他们绝对做不到的,不是吗?他们的经验不正是从一线来,并且不断归纳,不断创新,从而成为成就他们的晋升资本吗?快消行业每家企业、每个经销商所覆盖的网点少则五百一千,多则好几万。每个网点每天可能都在产生着层出不穷的需要解决的问题。这些问题对于业务人员、对于主管人员来说,是非常难能可贵的培训教材,是花钱也买不来的好教材。利用这些问题教材,我们的企业、经销商的销售主管是不是做好了准备,来实现“在工作过程中的实时培训”。系统在在其中扮演的角色,是一个最强大脑---能够随时随地地弥补我们人类的记忆力的局限、工作效率的局限。但是记住:提供具体可操作性的解决方案的,是我们每个销售主管同仁;解决问题的,也是我们每个销售同仁。

  快消行业的销售主管,不管是总部销售总经理,还是区域的销售经理主管,从岗位的职责上不同于生产总监、市场总监、财务总监,我们的管理视角是向外看---看客户、看消费者、看竞品、看终端……,大家是需要把一个公司一家企业的抽象的市场战略意图,进行落地执行的,最终要消费者真金白银地买单来实现企业与个人价值的。因为这样的执行,需要一个过程来实现,而是否能够实现,并不是一个铁板钉钉的保证。一味依托个人经验,难免会产生看走眼的结局。所以,光光会开空头支票的销售主管,在企业老板面前越来越吃不开,尤其是在民营企业中。

  以下跟大家分享一下,我所接触过的好的、成功的销售总监,他们身上的闪光点,希望能够带给大家一些启发:

  君子爱财,取之有道。回顾中国快消企业,风起云涌,但是真正的百年企业还真是寥寥无几。企业的发展,个人价值的体现,往往不是靠仅有的某些个人英雄去达成的。很多企业过度痴迷于所谓的狼性文化,亮剑精神,却疏于对企业管理体系的科学建设。你看,可口可乐100多年来,历届的销售老大放到我们中国快消企业中,未必能够适应中国国情而交出一张漂亮的成绩单,但是在可口可乐的体系下,却能够不断地帮助这家卖糖水的公司,行销全世界,成为最具价值的快消品牌贡献出自己的价值。其中的道理,值得我们每个职业经理人深思。

  新零售在过去的2年时间内极速爆发,这是由市场与技术综合发力所导致的结果。快消行业的销售主管若不具备正确的理解,就很容易从一个极端走向另一个极端。前文我们交待过,因为销售滞涨,我们这些行销或销售主管都很伤脑筋。因为每年制定的销售目标,总是很难顺利达成。你再怎么压货,用提成政策,始终无法用杠杆翘起漂亮的业绩出来。这时候当B端电商平台出现,很多管理者就将其视为新的业绩达成的救命稻草。原来传统经销商无法覆盖的销售区域,电商可以;原来经销商不愿代理的新品,电商可以;原来庞大的库存配送成本负担不起,电商可以……。试问,同一个区域,同样的小店,经销商无法刺激终端动销,电商平台又是如何能够保证有动销起色?经销商有专人业代负责终端商品的维护,电商平台一个配送司机又如何对你的商品尽心尽力呢?重点是,很多快消从业者,尤其是销售岗位的领导,错把B端电商平台这样一种新兴的分销模式,理解成为了一种能够带来增量的销售渠道了。

  新零售的核心是【CONSUMER INSIGHT消费者洞察】。伴随着生活品质的提升、生活方式的演进,消费者的消费需求开始发生变化:不同的消费者有不一样的消费需求---同样是饮料,热衷运动的消费者选择运动饮料;加班熬夜者选择功能提神饮料;时尚美女选择养生美颜饮料;喜欢早餐吃面包三明治的消费者需要的是含乳饮料或者NFC果汁等等。换言之,不再会有一款饮料让所有中国人都满意了(中国人举国都喝娃哈哈营养快线的时代早已终结)。同样,快消品的消费动机就开始从单一化向多元化需求进化,30年前的消费动机往往是功能性/机能性的(方便面是管饱,饮料是解渴);而30年之后的今天,消费动机往往兼顾着很多感性与理性因素,比如代表我与众不同的身份、性格、独特使用时机、细分功能场景等等,目的就是通过细分的消费场景/时机来满足不同消费者不同的需求。因此,很多企业主包括市场部总监仍然抱持着所谓的大单品思维,是一个危险的信号。六个核桃,迟迟不能上市,证监会提出的质疑,请大家可以仔细研读一下。

  这就是从“货-场-人”转变为“人-货-场”的新零售时代。新零售将通过数据与商业逻辑的结合,实现消费方式逆向牵引生产的变革。它将为传统零售业态插上数据的翅膀,优化资产配置,孵化新兴零售物种,重塑价值链,创造高效企业,引领消费升级。指挥棒仍然,而且必须是在我们企业管理者的手上。换言之,在新零售下,企业该做的事情一样都不能少,甚至可能更多。营销与销售的基本功要求也不能降低,甚至更高。好在我们通过技术上的支持,能够更快更好地去理解消费者、了解市场动销、去实现因地制宜的市场行销策略与战术。

  最后,感谢各位今晚抽空60分钟跟我一起唠叨了一些快消行业的心得。《销售与市场》是我95年大学毕业后涉足市场营销与传播行业奉为圭臬的专业媒体。20多年来,他们陪伴并见证了很多职业经理人的事业进步。借由《白》学习平台,作为魔利互通这家成立10年的快消管理工具与咨询公司的CMO,我非常乐意与各位同业交换看法与做法。各位可以通过二维码与我建立微信联系。让我们生命不息,战斗不止。谢谢。

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